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王明春:转型是对企业自我进化不足的补救

来源:本站  发布日期:2022-09-05

  王明春:转型是对企业自我进化不足的补救当企业的适应性、竞争力或价值性遭遇重大危机时,当企业的现有经营模式难以为继时,转型的需要就产生了。虽然,理论上,可能出现企业向更高级的经营层次、价值层次和主体类型的主动跃迁,出现企业对重大机遇和挑战的主动应对,出现企业自主的战略性发展——即主动转型;但是,实践中,鲜有企业在顺境中启动转型,唯有企业在困境中再寻出路,绝大多数的企业转型事实上都是被动性的[1]。

  企业,在原点上本是商业世界自然进化的产物;原点之后,企业用自我管理代替自然进化机制,用自我进化代替自然进化。经常出现的情形是,企业的自我管理反而阻隔了其自然进化的反应链(柯达公司的失败和破产正是因为这个),使得其自我进化走向停滞或变得缓慢。而另一方面,所有企业的行为,都又是在重塑着整个商业世界,进化产生进一步的进化要求,这是一个永不停歇的反身性循环——整体的自然进化和个体的战略发展的交织,构成了商业世界的立体图景、真实图景。其中,如若企业的自我进化严重滞后于商业世界的自然进化进程,企业就会变得与商业世界严重地不再相适应,企业自我进化不足的症状就会表现出来,经营危机就会出现。

  决定企业经营成败的基准和许多因素(如市场、竞争、产业生态和人才等)都是外在的,不由企业决定的。在一个动态的整体系统中,单点的静止态反而是一种不稳定态和不可存续态。对企业经营而言,那种试图将一切都定型下来的企图都是在自取灭亡;整体系统演进的速度越快,这类企业被倾覆的速度也越快。

  比如,人们有意识和无意识的维护现存秩序的意识,就像地心引力,无时无刻不在起作用。对确定性和稳定性的追求大概是人的本能[2],像美国苹果公司联合创始人史蒂夫·乔布斯那种“活着就是为了改变世界”的人毕竟少之又少。人们总是有着定型和固化企业成就与秩序的主观倾向和主观需要。而企业的现实状态(无论它有多完美、多高效)不过是整个生命过程中的一个片段,如果把这个生命过程的片段图像看成是企业的完成态,则企业的生命周期自然也就只能到此为止了;如果想继续延续企业的生命周期,只有转型,即通过自身的结构性变革(包括能力结构),去适应商业世界的新秩序。

  再比如,企业家精神的消褪。这不仅必然会出现在企业家个人及团队成员身上,也会出现在作为主体的企业身上。企业总是有提高当期的业务经营的有效性的需要和企图,这很容易使得企业忽略长期发展问题(相对于当期的业务问题而言,长期发展问题只是一个隐含的问题和非急迫性问题),企业现有业务的经营越成功,对长期战略发展的懈怠就可能越严重。同时,随着企业的扩大和内部复杂性的增长,企业对变化的灵敏性和反应速度必然随之下降;因为就近,对企业的设计,也总是会不可避免的逐渐转向更多的关注内部诉求,而不再是外部诉求。还有,就是惰性,这也是人的本性。企业家精神是企业的源动力和干细胞,企业家精神消褪的企业必定是停止发育和失去活力。

  还比如,不利于进化的企业设计,包括权力中心型组织模式,该模式在很大程度上排除了微观(或说,基层)自然进化的可能性——不激励、甚至限制员工的“自主性”行为,阻断了企业对外部进行感知和反应的神经末梢。微观缺乏进化,积累到整个系统出现严重的不适应的时候,企业的危机就表现出来了。缺乏微观自然进化基础,宏观进化也是无源之水;即便企业还能有意识的再主动地、生硬地导入转型,也会因为缺乏微观自然过程基础而难以成功。同时,在绝大部分企业里,业务绩效总会是硬指标,战略发展一般都是软指标。长期的只重当期业务经营的结果,还会导致企业进化功能的弱化和失能。

  虽然不能说完全就是企业设计阻断了企业的进化,但至少可以说,许多企业在进行系统设计时并未充分考虑这个因素。许多企业的系统设计只注重业务的有效性,不注重战略的有效性。当期业务经营导向的企业设计,正如抗生素,虽有奇效,但也有其副作用。企业当期的经营绩效,有些其实是以损失长期的战略发展可能为代价换来的。当然,有时候,企业设计在技术上也确实是难以实现对两个目标的兼顾:提高业务经营的有效性,需要的是清晰度和控制;保留进化的可能性,需要的则是灰度、混沌和某种程度的失控状态,这二者在性质上本是不相容的。什么时候在企业设计的方法上真正解决了业务的有效性和战略的有效性的矛盾,解决了当期的有效性和长期的有效性之间的矛盾,转型问题便或许可以再不存在了。

  另外就是,可能的非市场因素的打断和严重干扰,尤其是政府的“有形的手”。企业进化——包括价值性内容的进化(如技术和产品),包括企业与市场的关系模式的演化,需要有一个连续性的自然过程[3]。企业需要有自主性和自我成长、自我试错的空间,需要有独立的意识空间(否则,其作为一个独立主体,事实上,已经不存在了)。企业认知需要有一个连续性的自然发展过程。企业的自然进化过程不能被中断,每中断一次,都需要从头再来。所有来自外部的强制性干预,对企业而言,就如“化疗”一般,是对企业机体的归零,是对企业独立意识和进化进程的归零;会降低企业系统的有机性、整体性、个性和种性;会导致企业的机会主义和短期主义的选择(只有在形成稳定的预期的情境下,企业才会进行长期的战略性投资);尤其不利于需要一个长期连续过程的科技进步与发展。还有就是,政府的参与很容易造成不当的垄断,而垄断不利于企业的进化(因为,进化离不开选择的力量,而垄断则是在阻断这种机制)。

  存在的都是有原因的,都是可以自洽的。如果缺乏警醒,如果不能换一个维度,如果不能站到更高的层次,往往看不出有什么特别的问题,看不出有什么地方不合理,因此,也很容易被视为合理的,很容易接受现实!于是很多有严重问题的存在就这样自然而然地继续存在下去,直到更高维度的系统性的力量显现,存在坍塌——很多企业就这样“合理的”走向困境,走向没落,走向无法挽回的崩溃。没有谁能逃脱得了环境系统的力量,就像我们不可能(须臾)逃脱地心引力,企业每时每刻的现状,都是环境系统的力量参与的结果。

  企业总是难以避免上述所有情形,转型,几乎是企业的宿命——在外部环境发生巨大变化时(如全球化,如信息技术和互联网使用的普及,如革命性技术、产品和商业模式的出现,等等),表现得更加明显,因为这些变化可能会从根本上、普遍性地摧毁企业现有系统结构的有效性。只有进化才能应对新的环境,有时候,企业不得不直面转型问题。

  不过,任何企业都不是一步跌入深渊的,环境变化不是骤然降临的,优势不是一下子被侵蚀掉的,产品和业务也不会是顿然间失去市场的,相关问题和冲击在过程中一定都或多或少地遭遇过,一定在企业系统中有过映射,只是被企业系统给屏蔽了。转型的需要,是企业在完全有机会对外部变化做出应对但却没有做出有效应对的结果,是企业对外界变化的反应变得迟钝和迟缓的结果。转型,可以说,是对企业自我进化不足的补救。既然是补救,就必然要求更剧烈——正如人得了大病,仅靠打针吃药是不行了,必须要动手术。所以,转型,是一场人为主导的剧烈的和激进的企业进化,是企业的自救重生,是对企业自身生命周期的再造。如若转型再不能成功,则企业进入主体进化的终极程序:崩溃和消解(倒闭和被并购都是消解的一种),回归商业世界的进化循环大通道。崩溃,是某些企业的归宿;从商业世界整体进化的角度看,也是一种正常的局部现象。

  随着沉淀的东西的增多,企业系统会变得“粘稠”。变革和转型,相当于是在一条粘稠的道路上行走,必定是异常吃力。企业系统中沉淀的东西(包括知识结构、观念、意识、思维模式和利益干系等)越多,粘稠度越高。企业转型和变革上的一个重要策略就是降低企业系统的这种黏性。转型,还包括企业价值系统的骤变或跃迁,更是需要巨大的能量,很少有企业能做到,失败率自然也很高。

  企业原本是一个实践过程、动态过程,却经常被实践的发展和变化所抛弃。转型本身只是暂时性的消除了企业自我进化不足的“病灶”,但并未解除这种疾病产生的原因,企业还可能会再次犯病——事实上,如曾经的转型成功典范IBM和GE等公司都已经再次面临转型问题。

  转型,包含着变革。变革是管理性的,转型是系统性的。企业转型问题的产生与管理有关,是曾经的管理的结果。管理变革与企业转型相伴,不仅是管理对象变换的必然,也是为克服之前的管理缺陷所必须。

  重建企业的自我进化功能才是根本解决之道。企业原本就是一个战略发展主体,是一种“人为”的结果,却常常不自觉地丢掉其战略发展属性和功能。当企业发展失去其战略性时,生存危机必然接踵而至。企业其实都自带进化功能,关键是要把它激活。转型的完成态,恰恰就是这种激活,转变成为“进化型”企业,并借以永续企业家精神[4],而不只是个一次性的动作和企业家精神的闪回。

  一切结构迟早会失去其秩序,除非持续不断地更新它,进化就是这种更新。如果不能把系统中自我批判(批判是认知发展的一种方式)和自我改进能力释放出来,这个系统必然走向枯萎的命运。企业是过程的结果,如果整个过程都不具建设性和进化性,则过程便没有意义;如果过程没有意义,则优秀的企业或者根本不会产生,或者绝对不会长久。企业应该持一种动态的世界观,而不能是一种静止的世界观,因为那不是世界的真相。

  秩序与混沌的相互作用成为自然造化万物的潜力所在,企业需要的是有序和混沌的并置,在微观上,具有像细菌一样的适应性变异能力,通过大量突变产生某些有利的性状或功能,并能将其选择出来。企业设计应该被认为永远处于未完成状态。在战略设计上留有空间和保持进取,在组织上保持活性和自由度。保留企业设计上的灰度,对问题和新事物保持适度开放的态度。所谓的战略清晰度和组织清晰度,在工业时代或许是适用的,但是在新商业时代是绝对不适用的;在成熟的具体业务体系的设计上或许是适用的,但在企业整体设计上是不适用的,要始终保有像Google公司的X部门那样的理念和设计。

  同时,进化(以及转型)还包含着增加企业系统的知识和技术含量这一特别含义。经营领域的平行转换和向不具知识含量的服务领域延伸的所谓转型发展价值不大。企业系统的知识含量越来越高,是基本趋势。不具知识创造能力的企业将终被淘汰出局;知识系统属性也是企业作为一类主体具有壁垒性的原因;知识屏障也是企业转型升级的主要障碍。向知识含量更低的领域转型,是向低能量维度世界的滑落,如IBM和GE公司当年的向服务业务模式转型,只具业务价值,不具战略价值——这也是它们终究需要再次转型的原因。

  [1]其中的原因包括:需求是系统塑造的一种基本力量,而顺境中的企业的转型的需求显然会不足。

  [2]也因此,主动转型总是难以发生,而且更加地难以实现,因为会面临更大的阻力和障碍;真正的企业家必须要能克服一些源于自然人的本能的缺陷。

  [3]企业是企业的私域。保持这种私域性非常重要,它是主体自我(尤其是那些至关重要的的看不见的东西)成长的前提条件。对私域性的破坏,也即对企业的企业性和自我成长性的破坏。私域神圣不可侵犯与私权神圣不可侵犯,共同铸就一个社会性组织自然进化的微观基础。

  [4]企业家精神是“进化型”企业的要件。患上“企业家精神缺失症”的企业是注定将不可救药的,任何技术性手段都弥补不了这种主观力量的缺失。对于这类企业,首先是要解决它的企业家精神缺失的问题。所有者缺位的企业,是先天性的企业家精神缺失症患者。

  文章摘自《管理即企业设计》一书,2021年3月第1版,经济管理出版社出版。作者:王明春,1969年出生,经济学硕士。20多年的管理咨询顾问生涯。上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。理论管理学的奠基人。对企业管理进行系统性的基础研究的第一人。著有《管理即企业设计》和《战略性生长——该如何经营企业》。